Asiatisk ledelsescheck

Af Martin Roll 0

Asien har over de sidste 10 år bevæget sig fra en produktions-fokuseret økonomi til en mere markedsdrevet økonomi med fokus på global branding som strategisk disciplin. Samsung er et godt eksempel på en asiatisk virksomhed, der har rejst sig fra dyb krise i 90’erne til en international virksomhed, der netop nu er i sin vigtigste globale udviklingsfase for at blive et globalt brand.

En anden vigtig årsag til det ændrede fokus er, at den asiatiske forbruger er begyndt at smide sit mindreværdskompleks overfor Asien og sine egne brands i forhold til globale vestlige alternativer væk. Derfor ser man nu at asiatiske forbrugere tager deres egne brands til sig.

For det tredie er asiatiske virksomhedsledere begyndt at indse at deres egne kulturer og historier er stærke byggematerialer for asiatiske brands. Brands, der tilmed kan indtage de vestlige markeder, da Asien lige pludselig er kommet på mode og er i høj kurs blandt globale forbrugere. En tendens, som er stærkt stigende.

Den nye verdensorden med øget fokus på Asien giver både muligheder og trusler for danske virksomheder. Success i Asien herunder Kina er vanskeligt, tager lang tid og kræver en helt speciel indsats. Der skal stor specialiseret erfaring til og en unik indsigt som det tager mange år at opbygge.

Derfor er det godt foretage et asiatisk ledelsescheck og sikre at virksomheden har de rette rammer for at gøre Asien til en strategisk satsning og en langsigtet profitabel succes. Der er to vigtige ting ledelsen skal sikre sig:

1. Revurder bestyrelse og direktion:

Asien er stadig mentalt for langt væk for mange danske direktioner og bestyrelser, så der er et stort projekt med at få åbnet øjnene for potentialet i den del af verden. Asien er ikke et eksportmarked men en strategisk platform der skal række mange år frem. Revurder om bestyrelse og direktion har medlemmer med relevante kompetencer og erfaringer fra Asien – der bør minimum være 2 personer med Asien erfaringer i de større virksomheder. Rekruter gerne erfarne ledere med asiatisk baggrund og skab en langsigtet regional forankring på seniorniveau. De fleste bestyrelser og direktioner i danske virksomheder bør tage dette punkt lang mere seriøst end tilfældet er i dag, så start med et par solide udskiftninger på holdet.

2. Brug (lang) tid i Asien:

Handlig er vigtigere end ord, men der skal mere til end et par tilfældige bestyrelsesmøder af få dages varighed i regionen, for at virksomheden for alvor får Asien rigtigt ind under huden og forstår hvad der reelt skal til for at skabe succes. Istedet bør bestyrelsen bruge et par dedikerede møder inklusive en del tid hvert år i Asien, som virkelig sikrer at alle medlemmer forstår hvad der foregår og hvad udfordringerne er. Dermed bliver diskussionerne og beslutningerne tilbage i bestyrelseslokalet langt mere kvalificerede.

Men mest vigtigt er det, at ledelsen herunder topchefen bruger en markant del af deres tid i Asien af to årsager: Dels betyder det meget i asiatiske kulturer at selve chefen er til stede og viser ansigt. Det nytter ikke at sende sin adjudant. Dels er det afgørende at topchefen og ledelsesholdet kommer meget tæt på udviklingen i Asien, og rent faktisk udfører en del af jobbet lige der hvor tingene sker.
Her afskiller Asien sig fra andre regioner i verden. Da udviklingen går ekstremt stærkt i de asiatiske markeder, så skal ledelsen være til stede, idet der ellers typisk bliver for langt til hovedkvarteret. Topchefen i en typisk dansk virksomhed bør bruge ikke under 25-30% af sin tid i Asien – gerne mere hvis overliggeren skal højt op.

Franskmanden Bernard Arnault, ejer af LVMH herunder Louis Vuitton og mere end 60 af verdens stærkeste luksusbrands, bruger en stor del af sin tid i Asien hvert år for blandt andet at besøge de mange butikker og være helt på forkant med udviklingen sammen med sin ledelsesgruppe. Det har gjort LVMH til en stor succes i Asien.

Konklusion

Det er naturligt for en organisation at blive i den komfortable zone, idet det kræver mod, energi og selvindsigt hele tiden at sætte organisatoriske mål højere og personlige grænser bredere end hvad den komfortable zone måtte definere. Bestyrelsens største opgave er således at sikre, at arrogance og selvtilfredshed ikke indfinder i virksomhedens kultur når det gælder mulighederne i Asien. Fremtiden starter i dag

Skriv kommentar

Kun fornavn og efternavn bliver vist i forbindelse med kommentaren. Dog skal alle felter med * (stjerne) udfyldes

Læs vilkår for kommentarer og debat på Berlingske Tidendes websites

RETNINGSLINJER

Berlingske ønsker at sikre, at debatten på b.dk føres i en ordentlig tone, som gør det inspirerende og udfordrende for alle at bidrage og deltage. Vi efterlyser gerne klare, skarpe, holdningsmæssige stærke indlæg med stor bredde og mangfoldighed og kritisk blik på sagen. Men vi accepterer ikke indlæg, som er åbenlyst injurierende, racistiske, personligt nedgørende. Sådanne indlæg vil fremover blive slettet. Det samme gælder indlæg, der ikke er forsynet med fuldt og korrekt navn på afsenderen, men som indeholder forkortede navne, opdigtede eller falske navne.

Vi opfordrer samtidig alle debattører til at gøre redaktionen opmærksom på indlæg, som ikke overholder disse retningslinjer.

Redaktionen

Yderligere info